Em uma época onde os Serviços de Urgência demandam verdadeira paciência, é vital entender os desafios que surgem, particularmente aqueles inesperadamente relacionados à física e à matemática. O campo da gestão hospitalar é fortemente influenciado por leis e teorias que regulam tudo, desde as filas de espera até a economia de escala.
“A tragédia é que grande parte do que você acha aleatório está sob seu controle, e o contrário também vale, o que é pior.”
– Nassim Taleb
Estudos comprovam que uma gestão eficiente através de fluxos é fundamental para garantir o cuidado certo, no local certo, para o paciente certo. Mas quem são os responsáveis por garantir que o atendimento seja eficiente dentro de uma instituição? A resposta é muito simples: todos os profissionais!
Jornada do paciente é uma série de eventos interconectados que envolvem desde a procura pela instituição de saúde até a saída do paciente. A satisfação é um ponto crucial ligado a essa jornada, pois está se tornando cada vez mais evidente que os pacientes correlacionam a “arte de cuidar” com a satisfação.
A superlotação nos serviços de saúde é uma realidade enfrentada em todo o mundo, o que a torna uma situação de grande relevância, podendo induzir ao aumento de erros médicos. De acordo com a Comissão Mista de Acreditação de Organizações de Saúde dos EUA, 50% dos eventos sentinelas ocorrem nos prontos-socorros, e um terço deles é devido à superlotação, tendo como consequência, o aumento da mortalidade.
Por conta disso, é primordial entender suas causas e buscar formas de prevenção para melhorar o sistema e garantir um atendimento adequado para todos.
A classificação de risco é uma ferramenta amplamente utilizada para lidar com a demanda clínica que excede a capacidade de atendimento, garantindo que a atenção médica seja fornecida de acordo com a gravidade e o tempo de resposta necessários. Através da classificação de risco, é possível estabelecer prioridades e direcionar os recursos de forma eficiente, otimizando o fluxo de pacientes e melhorando a qualidade do atendimento.
O GASU (Gestão Avançada em Serviços de Urgência) é um programa educativo que trata sobre a metodologia Lean na saúde (o chamado Lean Healthcare) mas que não se restringe a isso, e também traz diversos outros temas como novos modelos de atendimento, teoria das filas, teoria das restrições, gerenciamento de demanda, valor em saúde e diversos outros.
O Poka Yoke é um termo de origem japonesa que significa “à prova de erros”. Trata-se de uma ferramenta de inspeção criada com o objetivo de prevenir falhas humanas e corrigir erros eventuais. O Poka Yoke foi desenvolvido na década de 1960 por Shigeo Shingo. Considerado hoje um gênio da engenharia, naquela época liderava o Sistema Toyota de Produção.
A organização das redes de atenção à saúde em níveis se dá pela necessidade de arranjos produtivos que permitam controle e alocação de pessoal e recursos de maneira otimizada, porém permitam a articulação entre os diferentes níveis, para garantir integração dos serviços em saúde disponíveis para a população.
De acordo com a organização estrutural do SUS, a rede de Urgência e Emergência é uma das portas de entrada do usuário no serviço. Esta entrada, em teoria, se daria de maneira complementar à rede de Atenção Básica, e de maneira a suprir demandas imediatas do usuário que exigissem nível maior de complexidade de assistência.
Podemos definir o pensamento lean como a eliminação, de forma contínua, de dinâmicas, atividades e processos desnecessários, reduzindo os desperdícios, que estão inseridos em praticamente todos os tipos de processos: assistenciais, de suporte e administrativos. Se formos capazes de eliminar o esforço desnecessário, haverá mais tempo e recursos disponíveis para as atividades realmente importantes. Reduzir desperdícios significa ser capaz de deixar de fazer o que é irrelevante, liberando capacidade para aprimorar aquilo que realmente interessa: a segurança do paciente, a qualidade do cuidado a melhoria do clima interno, dentre outros.
Como ponto de partida, o maior desafio é ter esta percepção: tudo que não gera valor para o cliente é desperdício. Com esse conceito, podemos estabelecer uma linha divisória contundente para discernir entre etapas que criam valor daquelas que não criam. Assim, podemos começar a exercitar nossas percepções e elaborar alternativas para os reais problemas que estão levando aos desperdícios.
Clientes podem ser “externos” (por exemplo: pacientes em tratamento, familiares acompanhando consulta de crianças) ou “internos” (como médicos, enfermeiros, psicólogos). A classificação utilizada a seguir, segundo os “tipos” de desperdício, foi adaptada daquela originalmente proposta por Taiichi Ohno, um dos responsáveis pela consolidação do Sistema Toyota, base do pensamento lean.
